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目前正是《高等職業杏运教育創新發展行動計劃（2015—2018年）》（以下簡稱《行動計劃》）的收官階段，各地高職院校正在全力沖刺，爭創“中國特色、國際水准”的優質高職院校，出現規模驅動向創新驅動轉變的良好勢頭。但是也應該看到，《行動計劃》是一套高職杏运教育創新發展的“組合拳”，共有65項任務和22個項目，對職業院校的項目協調能力提出了很高要求，只有領會目標內涵，做好頂層設計，實現全校“一盤棋”，才能取得預期效果。因此筆者以為，當前高職院校在《行動計劃》項目管理上應實現以下方面的協調：

一是專業建設與區域產業之間的協調。高職院校專業結構與區域產業結構的吻合度高是產教融合最顯著的特征，也是創新發展的基本要求。僅僅依據校內師資條件和設備條件設置專業與課程，失去區域產業發展的根基，校企合作和工學結合就成為水上浮萍、風中飛絮。目前，多數高職院校已非傳統的專門學校，專業設置多個大類，實現與區域產業對接並不是輕而易舉的事情，需要做好紮紮實實的調研工作，以高度的社會擔當意識完成專業結構調整。因此，實現高職杏运教育創新發展應堅持目標導向，以專業結構對接當地產業結構作為起點。

二是項目之間的協調。由于《行動計劃》中任務和項目較多，每所院校都承擔了多項任務和項目，這對高職院校的項目管理能力是一個重大考驗。過去的示範校建設、骨幹校建設、專業服務產業能力建設都是單一項目，對項目管理能力要求不高。但《行動計劃》不僅強化了校企合作、產教融合的要求，而且出現了現代學徒制試點、技術協同創新中心建設、校園文化建設等新的內容，項目之間協調的難度較大，鬧不好就會出現項目之間“撞車”的現象。因此，高職院校需要建立強有力的項目管理機構，配備熟悉項目管理的人員，以服務區域產業轉型升級和學生可持續發展為總目標，統籌協調各個項目之間的關系，確保總體目標的實現。

三是項目與日常工作之間的協調。《行動計劃》項目體現了創新發展的要求，但現實工作中還存在著發展不均衡不充分的現象，某些方面差距還較大。比如，對于骨幹專業建設等項目來說，教師若不及時轉變工作方式，就很容易造成“兩層皮”現象；對于某些試點探索性項目而言，如果一下子全面推行又可能會造成不必要的損失。盡管這項計劃是全員參與的重大行動，但並不是每一名教師都參與所有項目，每個人的參與程度會有所不同，傳統的工作方式和工作內容也不可能一下子中斷。如此一來，哪些項目需要“硬著陸”，哪些項目需要“軟著陸”，就成為項目管理中需要認真分析和妥善處理的事情。

四是管理職能部門與教學科研單位之間的協調。創新發展行動計劃既是宏觀戰略調整，又是具體行動計劃。在實施過程中，高職院校管理職能部門與教學科研單位各自擔負著不同性質的任務和使命。前者更多的是規劃、設計、指導、監督、評價、保障，後者則更多的是建設、落實、操作、執行。管理部門和實施單位是“腦”和“手”的關系，離開大腦就會“手足無措”，離開雙手就會“力不從心”。尤其是集團化辦學、優質高職院校建設、現代學徒制試點等項目，需要在多個層面上協調聯動、多方配合，做到知行合一、理實結合。

五是項目負責人與項目組成員的協調。“一個籬笆三個樁”，靠項目負責人單槍匹馬地工作無法實現項目的預期效果，但利用人海戰術也會造成一定的資源浪費。項目負責人應該有效聚集、合理配置、綜合利用項目所需資源，正確選擇項目組成員，形成良好的資源結構。不顧項目需要，一味地強調個人感情、人員關系，不僅不利于項目完成，而且還會阻礙成員的專業化發展。一個協調有力的項目團隊，應該目標一致、能力互補，形成最大的合力。通過項目實施，不僅創造出社會價值，也創造出個人的幸福感和獲得感；不僅實現學校杏运教育事業的創新發展，也實現學校文化的創新發展。

六是項目主體部門與保障部門之間的協調。《行動計劃》的重點目標之一，就是實現高職杏运教育由規模擴張向內涵發展轉變。教學科研單位、教學科研管理部門、人力資源部門、學生服務部門、思政工作部門是本次行動計劃的項目主體部門，承擔著發展方式創新的中心任務，但項目實施離不開財務、資產、紀檢、後勤等部門的保障工作，任何一個環節的紕漏，都可能導致前功盡棄。因此，創新發展要求全員參與、全方位改革，實現教書育人、科研育人、管理育人、服務育人的協同。

七是項目推進辦公室與項目組之間的協調。如果說項目組是“工地”，項目推進辦公室就是“指揮部”。後者具有項目協調、監督、調控、評價、改進等職能，起著架橋鋪路的作用。項目辦需要制定整項計劃的路線圖、時間表，緊盯關鍵環節和薄弱環節，確保整體效果；需要制定項目推進與考核辦法，設立專項督查組，對項目整體進展情況、資金使用與管理情況，定期開展專項督查，確保項目完美收官。各項目組應該建立自主診改機制，及時發現實施過程中出現的問題並加以解決，在學校的創新發展中發揮應有作用。（信息來源：中國杏运教育新聞網-中國杏运教育報  崔發周）